文●林洧楨
3 月 19 日，位於新北市五股的口罩機國家隊廠房，330 坪的空間，設備、人員，逐漸撤出，恢復成 40 天前的原狀。
被稱為「口罩國家隊」的 34 家工具機業者，從 2 月 10 日到 3 月 20 日，40 天內，製造出 92 台口罩機，讓台灣能日產 1 千萬片口罩，甚至可跟他國交換外交物資。
負責第一線調兵遣將的現場總指揮，這天，終於能從一天睡 3、4 個小時，到能睡 6 小時。
他是業界公認最辛苦、天天守在現場的台灣瀧澤總經理戴雲錦。
「（我）能坐在這裡講話，命是撿回來的」，他說。
17 年前的 SARS 期間，他發高燒 3 天，後來因敗血症，被判定是疑似重症患者，住進負壓病房被隔離 9 天。不只他被隔離，父母、妻小，也遇上里長拿著擴音器對著他家，向里民廣播說：「就是這一戶 SARS，大家不要靠近，」以及天天有人上門透過監視器確認家人行蹤。
歷經從醫院到家裡一路辛苦又難堪的過程，儘管後來被診斷並非 SARS，但他與家人的經歷，讓他不願意看到任何台灣人再遇到類似狀況。
因此，當他得知政府號召工具機業者，火速製造口罩生產機，第一時間他就響應，「這是上帝給我的任務。」他說。
他並非產業龍頭的大老闆，也非公會理事長，只是位中等規模企業的專業經理人。台灣瀧澤是日本瀧澤的台日合資公司，專做整機，從國防戰車到一般電動車的加工機都能做，客戶遍布 5 大洲。它去年營收近 27 億元，在十多家上市櫃工具機類股中，只算中段班，憑什麼喊得動這支國家隊，讓業界大老都服氣？
除了「不想讓其他人，經歷我與家人一樣的苦」的強烈動力，他的能力，來自現場主義。
出身桃園中壢窮農之子的戴雲錦，從小就有比別人豐富的現場危機處理訓練。他么弟、結構技師戴雲發印象深刻的是，戴雲錦小學六年級，父親就買耕耘機讓他們兄弟去「卯田」（編按：代工耕田）賺錢，「我們什麼工都做過，要學著自己動頭腦去解決問題。」
這位窮農二代，從高中就進入台灣瀧澤當工讀生，9 年前升任總經理。在這家日系企業逾 40 年的歷練，學到最重要的管理知識，就是當問題發生，只有針對三現：現場、現物、現況，去分析才能找出最佳解決方案。
「無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者，」豐田總裁張富士夫曾說。他也深受影響，成為「三現主義」的實踐者。
2 月 10 日，工具機公會前後任理事長－東台董事長嚴瑞雄、哈伯董事長許文憲，與戴雲錦一同赴經濟部。這是決定號召工具機志工，救援口罩機廠的第一天。
會議一結束，當天，戴雲錦二話不說，就從台灣瀧澤 70 幾位員工中，挑選十位菁英部隊，率先進駐台灣僅有的兩家口罩機廠，實地了解狀況。
高人一等的積極度，讓工具機公會副理事長、靄崴科技董事長陳金柏也服氣。陳金柏指出，擔任多國聯軍的現場總指揮，要像廠長會安排工作，也要懂研發，戴雲錦是公會理監事中，少數當過生產製造、研發的主管，現場歷練足夠加上管理經驗，是最適人選。因此，在經濟部之後的工具機公會理監事會議，陳金柏提議戴雲錦擔任現場總指揮官，「大家都認同，他（戴雲錦）也欣然接受。」
這場仗，從這位現場指揮官進場後，就快速前進。尤其第一週，最是關鍵。
「這是打野戰，打野戰沒有規則，看到什麼狀況，就出什麼招。」戴雲錦說。第一步，他要做狀況判斷。討論最激烈的，是口罩廠拿不出機器組裝圖，該怎麼做？
這時，工具機業者有兩派爭論。一派較激進，認為去口罩工廠搬一台機器回來，進行逆向工程拆解，就可知道怎麼做；另一派較溫和，認為逆向拆解會打壞與口罩機廠的合作關係，敲定 3 天後進行口罩廠參訪。
但戴雲錦因為第一時間就到口罩廠，知道兩種做法都行不通。逆向工程走不通的原因是，口罩機廠遇到異業新進大廠，會擔心一旦專業外流，生意將被搶走，警戒心十足。如果工具機業者強行搬走機器拆解，只會讓合作破局，風險是，可能連一台設備都趕不出來。
正向工程雖然可行，但如果 3 天後才禮貌參訪，等參訪後又不知道多久，才能做出第一台機器。
於是，他採取快速版的正向工程。第二步，軟硬兼施，取得對方信任，保住口罩廠關鍵技術。
一方面，他用「現在口罩是救人、救國的大事，必須大家聯手趕進度」、「拖太久才做完，既沒用，又丟臉」話語威脅；另一方面，又用「保證未來不會來搶生意，北部有適合的訂單也會找你做」、「未來我們是策略合作的好夥伴」等利誘，足足花了 3 天，才讓對方願意讓關鍵零組件送往台中加工。他之所以願意用說服、而非硬拆的方式，是因為他看到眉角：工具機再強，未必能做到那關鍵的 5％。
國家隊成員、協易機董事長特助曾定宸也指出，工具機專長是金屬切削，輸送是硬邦邦的鋼鐵，但口罩不同，是軟軟的布，兩者在送料時的調校，是完全不同的專業。
戴雲錦說，工具機只能做到 95％，少了口罩機廠那關鍵 5％的技術，機器的生產效能，可能是每日 3 萬片跟每日 10 萬片的差別。因此，確保兩度中風的高齡口罩機老師傅不能過勞，也是作戰重點。
化解內部歧見與外部信任問題，接下來，必須擴大產能。
第三步，他培訓種子老師，複製成功經驗，擴大戰果。
在建立互信的同時，台灣瀧澤的精銳部隊並沒有閒著，而是耐住性子、放下身段，聽從口罩廠老師傅指揮，從最源頭的零組件庫存管理，一步步梳理生產流程，每一關拍照記錄，重新建立 SOP 流程與組裝說明書。
花了 7 天，才摸熟口罩機從備料、生產、包裝、出貨到驗機的各個細節，先補課建立專業知識，才能謀畫後續趕進度的作戰計畫。
他把最早進入現場的 10 位同事，變成獨立帶隊的種子老師，將原本分料架、主機、連線、兩個耳帶機，加上輸送機等構造簡單的口罩機，拆解出 10 多個生產步驟，並再細分為 44 個生產工作站，搭配工作內容、自備工具的說明，讓嚴瑞雄、許文憲好不容易號召來的志工們，能 10 倍速的複製出去。
第四步，用企業領養制與透明表單管理，終結多國聯軍雜音，強化續航力。
進入第三週，在台灣瀧澤科技稽核室長張麗慧口中，不僅有人天天加班到逼近臨界點，到了「我們只是志工，需要做到這樣嗎？」的自我懷疑地步；也有人「習慣坐辦公室，不熟悉現場，還準時上下班」引發勞逸不均的夥伴爭執，而且工具機國家隊的名聲不脛而走，投入業者的規模從原本約十家一口氣暴增到 30 多家，人力不只變多而且變雜。如何激勵士氣，強化續航力成了關鍵課題。
此時，企業領養制與透明表單管理，成為化解歧異、激發士氣的關鍵。這是一張多達 44 類分工認養、與人員出勤清單，指揮官不強勢分配任務，而是採取「優先認養，沒人認養才討論分配」方式進行。
這樣的好處是，首先，指揮官不用花時間了解各企業專長，企業主衡量自身能力找適合的進場幫助，所需要的再教育時間最短，也不會出現「懂鈑金的零件廠跑去做組裝」的浪費。其次，30 幾家工具機業者，老闆間也有面子問題，不敢少認。
很快的，表單項目全被認光，連分配討論的都不需要。
再者，將分工進度、人員差勤透明化，天天公布，形成企業間「輸人不輸陣」良性競爭，企業主非但不好意思中途退出，還會主動追盯員工進度，敢派出門的一定都是「這是我們公司最強的，而且不怕加班」的菁英，有效解決派錯人的問題，還確保了人員穩定度。
此時，經濟部長沈榮津也出奇招，發揮絕佳啦啦隊效果。一位企業主提到，「我們事情還沒做完，他就已經先登報感謝我們，」加速「國家隊」這名詞的發酵，讓每位志工、企業主都感受到家人、全民的掌聲。這個即時的反饋，讓士氣被催化到最高點，一路越衝越快，硬是讓 180 天的生產工作，縮短到 40 天內完成。
「企業，是人、止組成，把人拿走，企業就停止了。」國家隊成員、友嘉總經理李進成說。
因為採取現場主義，對人對事的理解，讓戴雲錦能指揮調度各路人馬，國家隊這等同臨時成立的企業，才有超強戰力，短短 40 天，超過 100 多位工具機志工、進場協助超過 2500 人次。
這段期間，包含人員加班薪資與臨時設備採購等，工具機產業合計投入資源超過 2 千多萬元。這群國家隊謝絕政府任何補助，不賺一毛錢，甚至謝絕慶功宴。
我們在第 39 天拜訪戴雲錦，這時 300 多坪廠房，志工們正在清理臨時廠房，準備歸還原業主，92 台口罩機則由政府分配給業者，國家隊成員將回到自己的崗位，戴雲錦瘦了一圈，團隊也終於能補眠。他們打過這美好的一役，展現台灣企業的驚人力量，也為台灣抗疫，寫下珍貴的一頁。
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