文●鄭郁萌
想像一下，當你走進台北 101 或是微風廣場，穿梭在精品品牌之間，Cartier、Fendi、Gucci……，品牌或許不同，但它們店面的設計裝修，可能都是同一家。
鏡頭轉到上海。開幕兩年後，仍須排隊才能進門的上海星巴克大中里旗艦店，也是由這家匯僑設計操刀。
不只在華人世界，他們也躍上世界舞台，跟一流對手較量，像是日本乃村、新加坡紅木等。精品業界更流傳，能讓時尚宿敵 LV 跟 Chanel 不得不找同一家公司設計店面的，只有台灣的匯僑。
但是這家設計公司老闆卻格外低調，鮮少接受媒體訪問。董事長王秀卿說：「料理好吃就好了，廚師不一定要出來亮相。」
這家隱身在名牌背後超過 30 年的企業，年營收 42 億元，是台灣營業額最大的室內設計公司。
業界眾所周知，1984 年 LV 進入台灣第一家店就由匯僑執行長楊信力設計至今，在台灣精品業大型店面裝修界，匯僑的覆蓋率超過 8 成，他開玩笑說：「從 A（Apple）到 Z（Zara）的品牌，我都做過。」
台灣的商業空間裝修業者多如過江之鯽，是什麼讓品牌獨鍾於他？原因只有「信任感」3 個字。
要讓國際精品信任，有多難？
代理蕭邦（Chopard）、Tod's 等品牌的台灣迪生董事總經理劉汝熹說，對國際精品品牌而言，店面形象等於品牌生命，只要有一絲不完美都會影響銷售。
首先是設計，大多必須跟品牌總部派來的國外設計師合作，要求極高。其次是施工品質，路遙知馬力，品質差的廠商做完。1、2 年就看得到老化感，這對強調奢華感的精品品牌而言，絕不允許。以匯僑負責的蕭邦 101 店舉例，居然超過 5 年都不用改裝更新，劉汝熹說：「這品質非常厲害，全球總裁都嘖嘖稱奇。」
更殘酷的是，每當國際品牌新店開幕，就算總部設計師千百次更改設計，開幕日期卻一天都不能延，因為國際貴賓行程至少半年前就定好。
「對於剛進入新市場的廠商，好的店面裝修商如同一顆定心丸。」鎮金店台灣區前總經理、現任 JOY COLORi 執行長謝淑英回憶，1993 鎮金店初入台灣市場，香港老闆第一件事就是叮嚀她找匯僑設計店面：「店面要做出國際精品感，勝算才會比較大。」
能從「靠品牌吃飯」的人，變成「品牌靠他吃飯」，中間這條路，匯僑走了 43 年。
1977 年，建築系畢業的楊信力，跟兩個學長一起組了小工作室，從蓋農舍到建別墅，什麼案子都接，也接室內設計案當打零工。
「當時沒有室內設計概念，大家都說是『做裝潢』的。」他說。有次接了一個飯店設計案，從空無一物的毛胚屋到美輪美奐只花幾個月，讓他很有成就感，於是決定捨建築師當一個「做裝潢的」。
一開始並不順利，因為他骨子裡的完美主義，常常「一塊瓷磚裝得不滿意，就整片牆敲掉重做」，加上不善於管理財務，簡直做兩案賠一案，在遇見企管顧問出身的妻子王秀卿時，他已經快要跳票。
「我一看帳，心想這公司太隨興了吧？應收票據都沒有紀錄的啊！」王秀卿笑丈夫：「他又是個老好人，居然把支票借給別人！我叫他全交給我管。」楊信力乾脆把所有印章全交給未來妻子，從此專心於設計業務。
「設計師都有浪漫本性，很多人不擅於公司治理或是財務。」北市室內設計裝修同業公會理事長孫因說：「匯僑的成功因素之一，是兩位創辦人早早將財務跟設計分工清楚。」
1980 年代，楊信力承包當時西門町的今日百貨工程，因為要求完美不斷追加預算，副總經理告訴他：「我請你幫我修鞋，你做一雙新鞋給我，我很高興，但我只有修鞋的預算。」
這句話打醒他，要在客戶的時間跟金錢預算中完成需求。但同時，他又完美主義作祟，該如何在預算內做出超高標準？
他開始改變製作流程。原本百貨賣場改裝，木工都在現場丈量、製作，但承包台北統領百貨化妝品樓層時，工期不到 1 個月，裝修範圍卻很大，他大膽將多數工程挪到木工廠製作，將現場工量降到最低，業主 3 天前看到現場半空，急得跳腳，隔天卻瞬間完成 8 成，在商業空間打響名號。
聽起來似乎容易，實際上卻要靠著事前的精細丈量、計算、工廠管理、時間管理才有可能達成。也因此匯僑很早就訂立 SOP，從事前的情報蒐集到設計、生產、工程管理、甚至到完工後的售後服務，都有標準作業流程。
「設計這行，有創意的人多，有紀律的人少，唯有堅持『有紀律的創意』才能成功。」楊信力說。他格外重視紀律，包括預算、流程、公司規章、保密協定，一絲不苟，這也是他能同時掌握敵對客戶之因。
要服務頂級客戶，眉角不少。例如，接到敵對品牌的案子，內部會委由不同的團隊負責，彼此不互相打聽；就連創辦人夫妻自身打扮也得留意，有一次，不小心帶著 L 牌的包到 C 牌開會，一回公司就收到 C 牌「禮貌性」寄來的包包，從此以後，兩人就不太穿戴有品牌 Logo 的服飾出門，以免尷尬。
就連家人也得遵守紀律。他們的獨子楊庭宇目前擔任專案經理，做上海星巴克案時，明明家裡在上海有居所，他卻跟同事一起住宿舍、趕公車跟地鐵，客戶十分驚訝，問他為什麼不坐公司車？他回答：「我爸媽說，我只是公司員工，不能濫用公司資源，這是紀律。」
匯僑橫跨精品店、飯店、商辦甚至博物館設計，一年的案量高達 400 餘個，平均不到一天就結一案，因此，嚴格的流程管理非常重要。例如，蕭邦的 101 店，現場只有 3 週就必須完工，可是工廠早在 1 個半月前就開工，將現場工序降到最低，節省時間並兼顧品質。
一般裝修業多採外包，匯僑卻為了喝牛奶而養一頭牛，在中國浙江跟台灣桃園有數千坪的工廠，打樣、家具都自己來。
為什麼要大費周章自建工廠？為的也是贏得信任感。對於精品客戶而言，家具或主題牆是店面質感的來源，因此格外重視打樣，總部設計師會為了一片主題牆樣品，千里迢迢飛來台灣監督；有時設計師不能來，匯僑就得將樣品寄去法國。
匯僑商業空間部協理秦家珩舉例，有個案子光打樣就花了 300 萬元，再花數 10 萬空運到法國巴黎給總部確認後再寄回來，裝到品牌店面中。規模小的設計公司，根本沒辦法達到這個門檻。
我們到訪工廠當天，看到正在打樣中的法國品牌 Fauré Le Page 的龍麟紋主題牆，為了做到夠細緻，角落的木紋都要對齊，只是一面牆，就花了 300 多個工時。
「為了趕時程，常常 24 小時三班制輪著打樣，這種案子太麻煩又沒有賺頭，沒有外包廠商願意接。」秦家珩說：「幸好我們是自有工廠，不然就完蛋了。」
售後服務也是匯僑聞名之因。店裡燈不亮，他們能在通報 1 小時內換好，不讓客戶延遲營業，連店內修理備品的庫存也系統管理，只要低於安全存量就立刻紅燈提醒。試想 Cartier 一個月業績上億、蕭邦一個月業績上千萬，每 1 秒延遲，都會成為營業損失。
「匯僑是比較貴，但是一分錢一分貨，對品牌來說，我不希望店面有任何問題；就算有問題，要確信找得到人盡速幫我修復。」老客戶謝淑英說：「他的價格不只在商品本身，還在於多年維繫的信任感。」
從設計到售後服務一條龍，背後是龐大的人力，匯僑光是台灣部分就有將近 300 名員工，兩岸相加更高達約 600 人，規模在台灣室內設計業界非常罕見。
「不要說 600 人，台灣室內設計業界超過 100 人的公司，5 家都不到。」孫因說，匯僑設計的規模堪稱是航空母艦。
「我們不是製造業，是『買空賣空』的生意，靠的始終都是人。」王秀卿說。因此如何用人、鍛鍊人，是匯僑最重要的事。
雖然案量大，客戶自己會上門，但他們每年寧可拒絕幾個舊案，從各部門遴選成員，機動組成「X-team」，往新的領域競標，保持人才的戰鬥力。
「你讓戰馬拉磨子，拉久了，牠們會忘了怎麼在戰場上奔馳。」楊信力說，辦公室甚至保留數個空白區塊，就是要讓這些臨時戰隊成員辦公。
像是讓習慣做精品店面的人，跟習慣做商辦的人，組隊一起去競標豪宅案。店面使用 5 年就改裝、商辦大概 15 年，可是豪宅卻要考慮 20 年，思維完全不同。匯僑設計副總經理廖慧蘭說：「要去習慣不同的業種、空間需求、不同合作夥伴，這是維持同仁新鮮感跟競爭力的方法。」
這種任務型編組，能夠增加人才能量，並且靈活應付不同的任務，廣為世界一流企業使用。如 IBM 的矩陣式組織（Matrix Organization） ，便是使「大象也能跳舞」的人才運用方法。
楊信力至今還是很喜歡跟基層設計師組工作坊，但是室內設計業界流動率高，他自嘲：「他們都叫我『楊校長』，匯僑至少培養了幾百個設計師給業界吧。」
雖然用百種身段應對名牌客戶，但唯有一件事王秀卿不能忍。某世界知名品牌找匯僑設計案子，不斷提出不合理要求、一改再改，地板翻修了 10 次卻不給理由，導致整個團隊無所適從，最後 10 個人走了 8 個，王秀卿大怒，通令公司從此不接這品牌的案子。
「如果有人傷害我的員工，管它是什麼世界一流品牌，我也不做！」她的原則是：「不做這個案子，我還有別的案子；沒有人才，我什麼都不能做。」
鍛鍊人才不容易，留人更難，這也是他們推動股票上市的主因。如何養才、留才，將是這個名牌背後的台灣室內設計霸主未來的挑戰。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1706 期。
來源：《商業周刊》 1706 期
更多精彩內容請至 《商業周刊》