文●林洧楨
當工具機產業今年前 8 月出口衰退近 32％，台中工具機聚落，虧損、裁員、放無薪假，成為業界新常態，卻有一家業者，靠人才布局，跨界搶新訂單，成為業界罕見，不裁員、不減薪、不放無薪假，今年前 3 季仍賺錢的工具機廠。
它是全球前 3 大、亞洲最大切彎管機王—和和機械，推動企業轉型升級的靈魂人物是董事長林志遠。
這家成軍 41 年的老工具機廠，專攻金屬管材的切割、打洞、折彎的加工設備，在業界最出名的就是，從美國波音飛機、俄羅斯米格戰鬥機航太管材，到義大利法拉利跑車的排氣管加工都要找它。根據同業推估，它過去 5 年營收從 12 億元成長到去年近 18 億元，專攻高利潤的客製化專用機，讓它營業毛利率超過 3 成以上。
但其實，5 年前它還面臨汽車業訂單驟減的衝擊。
當時，占它營收超過 5 成的汽車業訂單，隨著電動車霸主特斯拉的崛起，帶動市場典範從燃油車轉往電動車。電動車的設計邏輯完全不同，一輛車高達 7 成的金屬切彎管需求，逐年蒸發，它的汽車營收占比，也在 5 年間，從 55％跌到 40％。
生存的舊池塘環境變惡劣，能捕獲的魚變少，今年疫情與新台幣升值，讓它本該名列工具機最慘企業候選人之一。
究竟它憑什麼在典範轉移等連環衝擊下，保住企業獲利？
關鍵是，一個「教電腦讀懂設計圖」的智慧雷射升級轉型計畫。
5 年前，中國汽車年產量仍高達 2400 多萬輛，是全球第一大的汽車生產基地，但中國政府的一紙命令，要求電動車產量在 2030 年前必須超過燃油車，瑞典、挪威等歐洲國家也很快有類似政策。這讓林志遠感到大事不妙，認定汽車訂單減少勢不可擋，因此啟動一個跨界找新訂單的轉型升級計畫，如果當時沒布局，他自認現在只能坐困愁城。
「這（轉型升級）不能猶豫，我一猶豫就死了。」他說。
當時，和和機械的家具與運動器材合計營收占比連 1 成都不到，但林志遠發現，包含 Ikea 桌椅、展示櫃，或運動器材等，有越來越多的結構體都採用金屬管子，而家具與運動器材，是合計年產值逾 5 千億美元的潛力市場，值得深耕。
問題是，無論家具或運動器材都已是成熟飽和的紅海市場，身為後進者，如何找到新切入空間？
「不能只想把傳統產品賣到新市場，一定要創新加值，用新產品打新市場才有用。」林志遠說。
這位亞洲切彎管機王所謂的創新加值，並非憑空摸索，而是曾在歐洲汽車零組件製造廠看過的雷射技術。簡單來說，就是讓工具機的切割、打洞的刀具，升級成雷射，然後再加上遠端電腦控制、機械手臂等，為家具業發展出全新的智慧製造生產線來搶訂單。
其實林志遠早從 10 年前就備戰雷射，但長年苦無成果，是因欠缺軟體人才，「台灣一年畢業的軟體工程師才多少，台積電、聯發科等大廠都不夠用了，我們怎麼搶得到人？」他說。
話雖如此，但他沒有放棄，一方面找來學軟體出身的兒子、和和機械董事長特助林祖年助陣；另一方面，鎖定台灣、清華、交通、成功這 4 大名校的工程師，他說：「搶不贏，至少要想辦法，在台積電後面撿到人才。」
可是就算祭出新人最高年薪 200 萬元、工具機業數一數二的高薪策略，仍搶不到想要的人才，怎麼辦呢？比錢比不贏台積電，老闆就改賣獨門福利展現誠意。這家工具機廠最特別的兩項福利是，5 萬元成家計畫與調高員工退休金提撥率。
5 萬元成家計畫是指，在台中精密園區買地蓋廠的企業，就有機會購得的員工宿舍基地，林志遠放棄法規開放後，該員工宿舍基地可變更申請，改興建商場、店面等高報酬產品，投資數億元蓋出 3 棟 7 層樓電梯住宅，全當成員工福利使用。
這當中，提供未婚員工申請出租套房，只收市價一半的租金，其他 3 房住宅則開放已婚且有一定資歷的員工申請。不僅 1 字頭售價，僅約當地市價的 5 成到 7 成，而且買房的員工，除了銀行約 8 成的房貸外，頭期款也只須付 5 萬元，其餘無息分期 5 到 10 年攤還給公司就行。
由於是鼓勵員工方案，因此包含購屋後離職，或員工購屋後的自由買賣，也都不設限。
「在台積電工作 3 年就能買房子，我們也不能丟臉，好歹工作 10 年也要讓員工買得起房。」林志遠說。
至於調高員工退休金提撥率，這是他有感於勞保基金有破產危機，會危及員工退休規畫，因此從今年開始實施，將最低 6％的公司勞退提撥額度，主動提高到 8％。未來還喊話，只要公司賺錢，還要逐年拉到最高 15％的法定上限。
付出比同業高出 2 成的人事與福利支出，用中長期能幫助員工改善生活品質的福利照顧為號召，搭配不同於台積電需要 24 小時備戰的人性化環境優勢，終於挖到數名台積電出身的軟體工程師，湊齊機電、資通訊、大數據到雷射應用等各領域工程師，讓原本約 20 多人的研發部，5 年就擴編到約 50 人。
「企業要有競爭力，就一定要能吸引好人才。」林志遠堅信。這讓和和機械的研發人員占總員工數約 2 成，甚至比重視研發的工具機股王—上銀還高，藉此提升研發能量，讓只會生產設備的黑手工廠，花 2 年熬出一套「讓電腦讀懂設計圖」的產線系統軟實力，打通雷射升級戰最困難的一關。
非獨資經營的林志遠坦言，雖然企業毛利率年年破 3 成，但因為拉高員工福利與研發成本，導致淨利表現並未比同業高，犧牲的是包含自己在內的股東們權益。
那他如何說服股東支持改革？「我是比較強勢，但我 41 年沒讓公司虧過錢，股東們相信我。」
走進和和機械的台中總部，能看到的轉型成果，是包含 Ikea 供應鏈在內的家具業者，只要付出約 3 套模具費用，就能買到一套再也不需要模具的雷射生產線，把設計圖傳進電腦後，從進料到成品，一鍵能完成生產。過程中的材料搬運、挪移也都由機器手臂與夾具代勞，因此產線管理人力能從 5 到 6 位，降到只須一位就行；打樣時間能從 3 個月縮短到 1 週內。
就靠跨界幫客戶省錢省力的新生產模式，3 年前，當和和切入家具與運動器材產業後，別人的紅海反而變成它的藍海。它的家具與運動器材合計營收占比，從原本不到 1 成，迅速飆上 3 成。
同時新產線的毛利率也比過去單機銷售高了 5 個百分點到 10 個百分點，補上汽車訂單流失的營收與獲利缺口，因此有相對抗跌的營運表現。
不過展望後市，機械業進入強勢新台幣的新時代，連林志遠都承認，匯損對獲利的衝擊已成了企業經營的新壓力源，他必須預做準備。今年拿出超過企業半年營收的 10 億元，甘願忍受數年的低淨利，也要在南投南崗工業區興建雷射應用的新基地，不計成本，為未來挖出更多高毛利的新訂單。
機械公會秘書長許文通認為，台灣機械業不能再寄望新台幣貶值帶來微薄利潤，必須有類似和和機械這樣懂得用獨門技術，鎖定利基市場，創造更高附加價值的能耐，才能在 M 型化的產業發展中，往中高端市場邁進，避免被淘汰。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1718 期。
來源：《商業周刊》 1718 期
更多精彩內容請至 《商業周刊》