文●楊少強
「麥當勞轉型真是一個引人入勝的故事。」《經濟學人》評論。
1 月底，麥當勞公布財報，去年第四季營收、淨利雖較上年同期衰退，但在疫情最慘重的美國，同店銷售金額已連續兩季正成長。「和其他美國餐飲業相比，麥當勞正從疫情裡快速反彈。」財經網站《CNBC》描述。
事實上，麥當勞最近流年不利：它把手中的奇波雷（Chipotle）9 成股份賣掉，結果這家雞肉捲公司變成它最大對手之一；前執行長伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）鬧出桃色爭議，2019 年下台；隨後疫情爆發，去年第二季淨利創 13 年單季新低。它曾致力吸引千禧世代顧客，結果乏善可陳。「麥當勞真值得大家來同情一下了！」《紐約時報》曾如此揶揄。
「對客戶口味變化反應太慢、公司架構臃腫笨重。」伊斯特布魯克上任之初，曾總結麥當勞毛病。但最根本問題或許如《紐時》所說：它並未真正洗心革面，「用的都是權宜之計。」
如今，《經濟學人》認為，麥當勞復活的種子始於一個極簡單、卻也極易出錯的策略，那就是「回歸（賺錢）本質」。例如過去它被批評菜單太多，近來開始縮減品項。取捨標準正如現任執行長、被員工暱稱「阿 K」（Chris K）的肯普欽斯基（Chris Kempczinski）所說：「我們菜單非常『達爾文主義』： 什麼熱賣，我們就放什麼上去；什麼賣不掉，我們就踢掉它。」
這套哲學不只貫徹在菜單上。近來它也重拾奠基者克羅克（Ray Kroc）的商業模式，將加盟店數比率提高到逾 9 成，以獲取穩定的權利金收入。
同時，阿 K 一方面批評自己的生涯導師伊斯特布魯克的性騷擾行為，另一方面仍保留其留下的制度。如過去麥當勞得來速水準一度下滑，伊斯特布魯克親自整頓，引入科技，讓顧客更易下單、減少等待時間；並大搞比賽，用獎勵激勵員工，這些制度都被阿 K 保留下來。
他認為疫情將永久改變顧客飲食習慣，因此續用前任建立的 3D 大計：外送（Delivery）、得來速（Drive-through）與數位（Digital）。「麥當勞把未來建立在得來速車道上。」《連線》（Wired）雜誌如此形容。
阿 K 的達爾文哲學，乍看只是「哪裡賺錢就往哪兒鑽」。但一般人囿於人情世故，很難將此貫徹到底。正如 16 世紀哲學家馬基維利說：「很少人知道如何壞到底或好到底。」
過去麥當勞想賺錢，又想兼顧人情與名聲，於是陷入「父子騎驢」困境。外界批評它的雞肉不健康，它就淘汰使用抗生素的雞隻；輿論指責它苛待員工，它就對旗下最低工資員工加薪，並提供帶薪假和教育補助；被批評不夠「潮」，它就在推特上邀請人們分享自己和麥當勞的故事。
這種想討好所有人的策略，也意味著無法對陳年舊疾痛加改革。如今一切「向錢看」，反而更聚焦。阿 K 掌舵後表明，他要審核麥當勞每位高層操守，未達標者一律開除。
美國店面表現不好，他就關閉兩百家分店，其中一半是在沃爾瑪超市內，不在乎是否會犧牲低收入者用餐權利。《金融時報》曾質問他為何不推素食健康餐，他稱「要有足夠的（市場）需求。」
為吸引年輕人，還找饒舌歌手史考特（Travis Scott）代言，被《紐時》酸「荒謬」，它不為所動，原因正如《富比世》稱，麥當勞與史考特聯名的特餐「非常暢銷，賣到缺貨。」
原本麥當勞和人造肉公司「超越肉類」（Beyond Meat）合作，後來見此市場有搞頭，去年 11 月宣布改推自家的人造肉漢堡，這個疑似「不講武德」之舉，導致「超越肉類」股價一天重挫 8％。
《經濟學人》分析麥當勞成就有二，一是它未像別的實體業者在科技浪潮下滅頂，「從大麥克變身成大數據。」；二是它並未在疫情下屈服，反而開發出新商業模式。但這些若不是基於「好到底」或「壞到底」的決心，而只是如同過去的「權宜之計」，就不可能成功。
雖然生機乍現，未來大環境仍不容樂觀。在疫情爆發前的 2019 年，麥當勞營收不到 210 億美元，比 2013 年高峰期縮水逾 3 成，「這是一個整體在走下坡的生意。」《紐時》評論。
挑戰者包括奇波雷、新興健康食品。同時它對年輕人號召力也有限：《華爾街日報》引述統計，千禧世代只有 5 分之 1 會去吃大麥克，一位麥當勞加盟店主稱此產品「越來越沒存在感。」
「將達爾文主義進行到底」，正確與否只能交由市場審判。但這家速食龍頭的變身仍具啟發意義，那就是「改革不是請客吃飯」：若想面面俱到，最後什麼都得不到。或許就像但丁《神曲》裡所言「走你的路，讓人們去說吧！」
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