宏碁資訊在軟體事業的布局相當早且多元，集多數軟體方案於一身，日前通過上櫃審議；到底它是怎麼聚焦雲端事業，更在 2021 年突破營收新高。
撰文 ‧ 李逸涵
在母集團底下，宏碁資訊被列為所謂的「五隻小金虎」之一，代表這家公司是宏碁董事長陳俊聖高度期待、能在資本市場得到認同的重要轉投資。而無論從業績表現、營運重心來看，這家目前資本額三．六億元的軟體公司，確實都有抓住市場眼光的機會。
論業績，宏碁資訊在 2021 年創下營收新高 62 億元，EPS（每股稅後純益）達 7.79 元，今年第一季則繳出 3.18 元的每股獲利成績，較去年同期成長 6 成，這些獲利數字，都是「五金虎」之冠。
論題材，宏碁資訊有 6 成營收比重，來自於資本市場趨之若鶩的「雲端」服務，加上主要客戶皆為政府單位、上市櫃企業，例如一九年為疾管署打造的「台灣醫院感染管制與抗藥性監測管理系統」，還拿到被稱為「資通訊奧斯卡」的全球資通訊科技應用傑出貢獻獎。這麼一來，對投資市場來說，它也避開了當前各界對「通膨壓抑民間消費」的憂慮。
然而，這家打算在今年第三季由興櫃轉上櫃、準備抓住更多投資人目光的公司，之所以能在過去兩年的疫情期間，成為雲端商機爆發的贏家之一，其實是來自多年來在「地端」的磨練打底。
「我們是最懂『地端』的雲端公司！」2017 年接任總經理的周幸蓉，就是這樣定調宏碁資訊的核心能耐。而這番能耐的養成，得從 20 年前網通泡沫後的「殘局」談起。
2002 年，宏碁大動作調整組織結構，分割緯創、合併宏碁科技之外，也將旗下一票網路相關子公司公司併入，成為宏碁內部的「電子化服務事業群」。只不過，雖是同一事業群，彼此擅長領域和商業模式卻全然相異。當做售票系統的元碁、提供網路服務的太碁、開發軟體的華瞻、賣商用軟體的第三波等都併一起，讓外界觀感像是「拼裝車」。
找方向，成了初期首要功課，擅長領域固然各異，但營運模式總有聚焦收攏的可能。周幸蓉回憶，當時光是賣軟體，就曾出現「出貨給經銷商」或「直接銷售給客戶」的爭執，幾經折衝後，才在避免管理壓力的考量下，選擇了「面對客戶」這條路線。
自此，這輛拼裝車逐漸朝著「為客戶解決數位麻煩」方向匍匐前進，而原本各有專精的團隊，也慢慢找到各自的著力點。以 2012 年事業群獨立為宏碁資訊後的案例來看，在競拍、遊戲、購票、電子書等平台，都曾涉獵；若論政府機關，國家通訊傳播委員會、農委會、衛福部、考試院、司法院等，也陸續成了客戶。
不同專長的團隊，讓宏碁資訊在每個看似各有門道的專案，都能夠快速進入狀況，也正是因為有這樣的能耐，讓它抓到「飛向雲端」的轉折機會。
來源：《今周刊》 第 1332 期更多精彩內容請至 《今周刊》