EMBA 雜誌編輯部 / 文
要開車還是搭大眾運輸，要學游泳還是拳擊…… 人生充滿了抉擇。縱使練習機會多不勝數，我們做決定時還是常犯錯，像是在資訊不足時就做決定，以及認為只能二選一。
諾貝爾獎得主康納曼（Daniel Kahneman）指出，之所以如此，是因為人類有「所見即所有」的傾向。腦袋為了節省能源，會就眼前之事做出回應，而不先停下來思考，是否需要更多資訊。這也導致我們不去考慮是否有別的可能性，彷彿每個決策都是非Ａ即Ｂ。
如何避開這類失誤？哈佛大學國家防備領導力計畫副主任麥克諾爾帝（Eric J. McNulty），在策略與企業期刊（strategy+business）中提出四個建議：
1. 將二元選項拆解。反思選項Ａ跟Ｂ當初是怎麼來的。因為我們通常原本有更多選擇，只是經篩選後僅剩兩個。因此，這個篩選是怎麼做的就極為關鍵了。如果你說不出到底是怎麼得到這結論的，那就應該重新審視手上的選項。
2. 呈現各種可能性。在協商時，我們常採對立式談判的策略，也就是認為雙方是競爭關係，最終結果是非輸即贏。然而，當我們以二乘二矩陣的四宮格來看待輸贏時，就會發現，不只有這兩個選項，而是還有雙輸或雙贏的可能。當你從這角度思考，就會基於對方利益去思考問題的解法，雙方協同合作找出對彼此都有利的方案。
3. 打造一個常備的選項清單。如果有某種決策是常態性得做的，你可以列出每次做這類決策時，都必須考慮的數個選項。如此一來，就較不會陷入二元思維。
比如一家創投公司常得做的決定就是，某創業點子是否值得投資。但公司每次考慮的選項不僅有「投資」或「不投資」，而是還有「暫停投資」、「分割」（過大的點子）、「合併」等等。
4. 混入一個行不通的選項。當雙方在兩個選項間得不到共識，而陷入膠著時，可以在此時扔進一個擺明了行不通，因此雙方都會駁斥的新選項。這麼做有時反而能打破僵局，使雙方開始思索別的可能性。
例如，有兩家醫療公司因共同研發的儀器應該擺在哪一方醫院，僵持不下，協調者便建議安置在兩方之間。
雙方都覺得不能接受，但也因此開始一同思考其他可以運用的辦法。像是將儀器放在其中一方醫院，但兩方的醫院之間設有免費巴士。
來源：《EMBA 雜誌》450 期
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