文．黃淑珍
三商家購旗下擁有美廉社、三友藥妝 Tomod's、心樸市集三大品牌，而由三商家購總經理邱光隆一手打造的美廉社，更是因其便利性深受民眾喜愛，在台灣零售業佔有一席之地。
本期將一一細數，邱光隆是如何創造出在四大超商的夾擊下，走出一片天的美廉社，又是如何經營三友藥妝 Tomod's 與心樸市集，持續調整策略，逐漸打造三商家購的零售版圖。
你知道嗎，美廉社的創立原因也和動漫有關！2004 年，邱光隆仍在大潤發任職，那時他家裡所需的物品都可以在大潤發買到，有天邱光隆觀看《中華一番！》，看到裡面一道菜餚是將豬肉用繩子綁起來滷製，食指大動，就想自己嘗試。
尷尬的是，當時邱光隆家中的醬油所剩不多，又不想特地跑去大潤發買，就去家附近的便利商店。結果一看嚇一跳，便利商店裡賣的一瓶醬油價格，居然等於大潤發 2.6 公升醬油的價格，邱光隆無奈地說：「這怎麼可能買得下去」。
這件事也引發邱光隆的思考，覺得為什麼便利商店價格那麼高，也認為對消費者不公平，難道距離比較近就要多付錢嗎？於是邱光隆想到，大潤發可不可以開小的分店，並將這項提議上報，可惜被高層駁回。
隔年，邱光隆被調回總部，去歐洲開會時，見識了當地的通路 ALDI，是一種硬折扣店 (hard discount)，不同於偶爾辦活動做促銷的軟折扣 (soft discount)，硬折扣的概念在於它的商品永遠是最低價。
ALDI 的店面大約只有 200 坪，差不多一個超市大小，正常超市會賣 6000 至 7000 個品項，ALDI 則只賣 500 個，看到這裡，你是不是隱隱有種熟悉感，發現 ALDI 和美廉社的相似之處。
邱光隆當時頓悟，原來改變一間店的結構，價格就可以不一樣。這是一種外部競爭與內部競爭的概念，舉例來說，若一個商品，在國內 (外部競爭) 有Ａ、Ｂ、Ｃ… 以此類推十個品牌，但今天通路決定只在店內 (內部競爭) 販售Ａ、Ｂ兩個品牌，等於Ａ品牌在店內只有一個對手，品牌也會因此願意給通路更便宜的價格，低廉的價格也可以帶動量的成長。
心中懷著硬折扣的理念，因緣際會下，邱光隆遇到自己的伯樂，三商控股董事長陳翔立，也贊同他的想法，讓邱光隆得以大施拳腳，於是，台灣第一家擁有硬折扣概念的零售店—美廉社，就這樣誕生了。
美廉社近年為爭取高毛利，積極調整商品結構，主要進攻酒類與寵物商品兩大領域。今年透過轉投資寵物好事進攻市場，目前已有兩間門市做第一步測試，分別在台中及新店挑選，接下來會逐漸在全台門市實施，店內屬於寵物用品的貨架從半座增至兩座，其中三分之二是貓用商品，剩下則陳列寵物狗用品。
會這樣分配比例，主要是因為寵物貓的成長比例非常高，尤其是疫情期間不能出門，貓咪沒有遛狗外出的需求，於是成為毛家長的熱門選項。另一動機為，許多人會瞄準美廉社低廉的售價，購買貓糧給浪貓吃。
邱光隆說，寵物用品貨架從半座增至兩座後，兩間門市營業額成長超過 40%，效果驚人。不過，大家別只看到數字的成長，寵物商品的導入遠比想像中困難，第一個難關在於，人與人之間的口味、喜好也許相差不大，但卻無法確認寵物的想法。
第二個難關則是，法規對於寵物食品的標準更嚴格，生產廠需先被政府驗過，才能將商品輸進台灣，意味著導入商品需花費更多精力，最糟糕的情況，就是投入成本驗廠後導進的商品，卻不符合寵物的適口性。
酒類商品方面，去年，邱光隆下了決策，要將其專業化，也就出現了所謂的「酒窖店」，目前共有 208 間門市，店內酒的品項增加 2.5 至 3 倍，重點又放在威士忌上。
邱光隆指出，市場上威士忌的銷量下跌約兩成，美廉社卻成長三成，原因就在於美廉社擴增了品項，但仍保持低廉的價格。他表示，酒窖店目標再擴增 100 家，全台超過 300 家門市。
除了深耕酒類與寵物商品，邱光隆也持續透過自有品牌與進口，將美廉社差異化商品比例由 21% 推升至 25%。邱光隆說，差異化意味著消費者想購買這些商品只能到美廉社店內，可以提升黏著度。
三商家購旗下擁有三大品牌，然而獲利的只有美廉社，其中，心樸市集只有一家門市，主要販售無添加食品，而這類商品因成本問題難以直接導入一般門市，所以會先在心樸市集觀察銷售情況。
2014 到 2015 年，台灣爆發很多食安問題，三商家購也因此被牽連，於是 2016 年創立心樸市集，成為三商家購販售自有品牌的實驗室，將心樸市集銷售好的商品量化導入美廉社，同時測試環境友善，只提供回收紙袋，並鼓勵顧客用紙袋換取咖啡折價券。
邱光隆說，無添加的食品其實很難找，所以只能自己做。他親自與採購團隊跑去彰化的生產廠，從製造草莓乾入手，成功研究出冷藏技術，後期逐漸擴大品項，拓展心樸市集的品牌，商品從水果乾到鮮奶，應有盡有。
三友藥妝 Tomod's 原本是日本品牌，早期有陸客時收益可觀，在租金昂貴的西門町和士林夜市都開了兩家，後來陸客減少，就把觀光景點的門市關掉，只留下捷運站和購物中心的據點。
除了觀光客減少，又受到新冠疫情的打擊，門市數量劇減，直到今年年初，品牌方退出台灣市場，改由三商家購掌管，開始推動在地化，並重新開回幾個百貨據點，同時嘗試推向社區。
邱光隆表示，社區型店面成本很高，因為藥師非常難請，沒有藥師店內藥品都要用布蓋起來，觀感不好還浪費坪效，所以想要轉變型態，重新調整社區店內部商品結構，在購物中心及百貨則會維持原樣。
目前美廉社加盟店比例為 28%，邱光隆希望明年將比例升至 40-50%。美廉社委託加盟的方式，是將經營好的店轉移，加盟主只要空手而來，上完培訓就可以上手管理。
除此之外，今年三商家購也推出了業界首創的全分潤制度，也就是說加盟店裡的營利全都屬於加盟主，條件則是需要維持固定成長。而對三商家購有利的則是綜效，可以提高其議價能力。
市場好奇，四大超商快速擴張，是否會影響美廉社展店？邱光隆對此回應，兩者定位不同，美廉社是符合家庭需求，四大超商則偏向個人，市場間有區隔。
邱光隆說，他的目標一直沒變，希望美廉社可以開到 1300 家，而現在的困境是缺乏人力，十月導入的電子價卡，就是為了節省人力，提升加盟主意願，讓正職人力轉移出來開店。
這幾年因為科技的關係，市場又到了一個歧異點，就像電腦一開始只用來打電動，但現在大部分工作沒有電腦根本無法進行。邱光隆道：「AI 不是玩假的，有些想不到的事情一下就辦到了」，而科技對零售的影響其實是最大的。
即使三商家購已在零售業闖出一片天地，邱光隆也仍未鬆懈，時刻觀察時代的趨勢，避免被淘汰。邱光隆表示，未來線上線下的競爭沒有區隔，三商家購需要跟上這個世代，發展物聯網 (IoT)、數位轉型、智慧零售，以達到競爭。
來源：《理財周刊》1263 期
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